Do you need a business plan?

 

I was recently asked in a Q&A session about the importance of the business plan and financial forecast document when presenting to investors. I’m not proud of my answer, but here it is: if you are an early stage startup (before initial revenue), your business plan, and especially financial forecast, is totally fake. It has absolutely no value, because it’s describing something that is not true. It’s a made-up fantasy.

Over the years as an angel investor I saw hundreds of startup business plans and financial forecasts. I can say for certain that the number of startups that actually met the forecast is exactly zero. It never ever happens. Moreover, many of the more successful startups have pivoted from their business plans, sometimes in a substantial way. Reality is different from theory; the quicker you realize and adapt, the better you will do.

So do you even need a business plan at all? I’m not proud of this answer either, but I have to say that if an investor asks you for one, you should provide it. These days experienced investors are less and less likely to ask you for a business plan (and especially for financial forecasts: those are now notorious for early stage) but not all investors are the same. Getting an investment is a lot like dating: it has its own rules and traditions, and some investors are just used to getting these documents. So you need to give it to them.

But to paraphrase a known expression, business plans are like perfume: it’s ok to smell but you shouldn’t drink it. The plans and forecasts you are preparing for investors are just for that purpose. Don’t think they are meant for you or that you need to follow them closely. Instead of the ‘investor business plan’ you should have your own internal plan, and that plan should focus less on what to do and more on the definition of the problem.

For example, when you’re at the seed stage, it’s impossible to set a real concrete plan of action for more than 3-4 months ahead. Your target market may change; your business model may change; even your core product features are not set in stone once you go to market and get feedback from real users. There’s no point in sticking to a plan if there are so many variables. But that doesn’t mean you shouldn’t plan, it just means you shouldn’t necessarily plan your own actions.

An actual useful business plan for an early stage startup should focus less on your own actions, and more on understanding the problem you are solving. For example: what are the problems that currently exist that you plan to solve? What are the key strengths that your team have that allow you to solve this problem? What solutions currently exist and why don’t they give an adequate answer? Answer these as honestly and as objectively as possible; here’s a hint: if your answer is: “my team is more talented” that’s not a good answer. A much better answer is if you have figured out something that others haven’t; or if you have found a special shortcut to solve the problem (possibly, by cooperating with someone or bringing knowledge from another field). The better you understand the problem, and target market, the better you will adapt the strategy once you need to change course: and I can guarantee you that you will need to change course.

“The Art of War” mentions that if you know your enemy and know yourself, you will win every battle. In this case, knowing the problem well, and knowing your own strengths, is the key to winning the battle – and it’s much more important than the actual strategy for the battle.

So is a business plan important? I don’t think so, but I recommend writing one if you are asked; more important is your own internal plan, which is less a set of concrete steps and more an understanding of the situation. If you are a true expert in the field, and have a good, objective understanding on the core strength of your own team, you’ll win this war by changing your strategy to adapt.

 

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사업 계획은 필요한가?

최근 한 Q&A 세션에서 투자자에게 보여줄 용도의 사업계획서와 재무예측 문서의 중요성에 대해 질문을 받은 적이 있는데요, 이에 대한 제 대답이 썩 자랑스럽진 않았지만, 일단 옮겨 적어보겠습니다: 아직 수익을 내기 전인 초기 단계의 스타트업이라면, 사업계획, 특히 재무예측은 완전히 허구라는 것이죠. 실제로 이뤄진 사실이 아닌 것에 대해 설명하는 것들이므로, 아무 가치가 없다는 말입니다. 일종의 판타지죠.

 

엔젤 투자자로서 지난 몇 년간 수 백개의 스타트업 사업계획서와 재무예측서를 보아왔는데요, 확실히 말할 수 있는 것은 예측에 맞게 행동하는 스타트업이 단 한 곳도 없었다는 것입니다. 그런 일은 절대 일어나지 않죠. 성공한 많은 스타트업들은 실질적인 사업계획을 통해 나아갈 방향을 정합니다. 이론과 실제는 다르다는 말입니다. 이 사실을 빨리 인지하고 적응할수록 좋습니다.

 

그렇다면 사업계획이란건 전혀 필요하지 않은걸까요? 제가 드릴 답변이 자랑스럽지는 않지만, 만약 투자자가 당신에게 계획서를 요구한다면 준비할 필요는 있겠습니다. 허나 요즘 경험이 많은 투자자들의 경우, 사업계획을 묻는 경우가 점점 더 줄어들고 있는데요(특히나 재무예측 면에서는 더더욱요. 초기단계에서 이뤄지는 재무예측은 악명이 높죠), 그렇지만 세상 모든 투자자들이 다 똑같은 건 아닙니다. 투자를 받는다는건 마치 이성과 데이트와 같습니다. 나름의 규칙과 관습이 있고, 따라서 어떤 투자자들은 문서를 받아보는데 익숙하지요. 준비할 필요는 있다는 말입니다.

 

허나 이런 설명을 좀 달리 말해보자면, 사실 사업계획이란건 마치 향수와 같다고도 할 수 있네요. 냄새를 맡는 것까진 좋으나 마시면 안된다는 의미에서요. 투자자를 위해 준비할 계획이나 예측은 단지 보여줄 용도 그 자체로 전부인 겁니다. 그 계획을 투자자들이 진심으로 받아들인다거나, 향후 당신이 그 계획대로 따라가야한다고는 생각하지 마십시오. 이런 ‘투자자용 사업계획’ 을 대신할 당신만의 계획을 세우셔야하며, 이를 통해 무엇을 할지보단 문제를 정의하는데 더 집중하셔야 합니다.

 

예를 들어 아직 투자 시드단계라고 할 때, 미리 3~4개월치의 액션플랜을 확립하는 일은 불가능하지요. 그 사이에 목표하는 시장이 바뀔 수도 있고, 비즈니스  모델이 변경될 수도 있습니다. 시장에 진출해 실제 유저들에게 피드백을 받기까지는 핵심 피쳐도 확립할 수 없고요. 이렇게 변수가 많은 상황이라면 계획에만 집착하는게 아무 의미 없습니다. 그렇다고 계획 자체를 하지 말라는 의미는 아니고, 단지 스스로 할 일까지도 계획할 필요까진 없다는 말입니다.

 

사업 초기단계에 필요한 정말 유용한 계획이란, 무엇을 할지에 집중하기보단 해결하려는 문제가 뭔지 이해하는 것입니다. 예를 들어보죠. 현재 해결하고자하는 문제점들은 무엇이 있는가? 이 문제들의 해결을 위해 당신 팀이 가진 장점은 무엇인가? 현재 존재하는 해결법은 무엇이고, 왜 이들은 만족스런 해결책이 되지 않는가? 이런 부분들에 대해 최대한 객관적이고 정직하게 답을 구해보는겁니다. 힌트를 적어보죠. 만약 당신의 답이 “우리 팀은 비교적 재능이 뛰어나다”라는 식이면 그건 좋은 답이 아닙니다. 이보다 더 좋은 답변은, 다른 누군가가 가지지 못한 장점에 대해 말하는 것이죠. 또는 문제해결을 위한 지름길을 찾았다던가요(누군가와의 협력 또는 다른 분야에서 빌려온 지식을 통해 말입니다). 문제를 이해하고 목표 시장을 잘 이해할수록 노선 변경전략을 보다 더 잘 적용 할 수 있게됩니다. 그리고 전 당신이 지금 노선을 변경해야한다는 걸 장담할 수 있지요.

 

손자병법(The Art of War)을 보면 적을 알고 자신을 알 때, 모든 전투에서 승리할 것이라 언급합니다. 사업의 경우엔 문제점, 그리고 자신의 강점을 파악하는 것이 전투승리의 열쇠입니다. 실제 어떻게 전투를 할지에 대한 전략보다도 훨씬 중요하죠.

 

사업 계획이 중요할까요? 필자는 그렇게 생각하지 않지만, 요청을 받는다면 작성하시는 걸 추천합니다. 그러나 본인만의 계획이 훨씬 더 중요합니다. 일의 어떤 단계들을 집합해놓은 것이 아니라 전체적인 상황을 더 잘 이해하는 과정이기 때문이죠. 자신이 속한 분야의 진정한 전문가이자 소속된 팀의 핵심 역량을 객관적으로 이해하고 있다면, 전략 노선을 잘 변경하여 이 전쟁에서 승리 할 수 있을 것입니다.